![Il venerdì di [mini]marketing](https://substackcdn.com/image/fetch/w_36,h_36,c_fill,f_webp,q_auto:good,fl_progressive:steep,g_auto/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F63c90fda-14bb-4bfe-b584-13c3368db5ce_640x640.png)
Mentre leggete questa newsletter sarò in OOO ad Abbazia, vicino a Fiume, a fare scorta di tartufo, rakjia, vino e miele slavo, e rapide puntate in paesini disabitati. Dove siete? E mi avete aperto lo stesso! Vi amo tantissimo.
Grazie a Generali Italia, sponsor di questa edizione della newsletter, che mi ha invitato alla presentazione della loro strategia ESG e in particolare del programma Generali Act4Green.
Più di 16.000 persone sono iscritte a oggi via email (più le 4.800 di LinkedIn, le 200 di Telegram e le prime 80 sul nuovo canale WhatsApp): grazie di leggermi, spero che le ore usate per scriverla siano utili.
È anche grazie agli sponsor che ricevi questa newsletter: quindi se stai pianificando il budget 2024 e vuoi presentare la tua azienda a un pubblico professionale, senior e qualificato, sei nel posto giusto. Clicca qui per conoscere audience, modalità, prezzi e idee per la sponsorship e rispondi a questa mail per ulteriori informazioni. E grazie!
Il quiz della settimana
Quale è il paese con più consumo di pasta dopo l’Italia?
a) Tunisia b) Germania c) Venezuela
Scorri fino in fondo per la risposta.
Ringraziamo lo sponsor con un attimo di attenzione!
Generali Italia e il percorso della sostenibilità
Da qualche anno Generali Italia si è impegnata a percorrere la strada verso la sostenibilità e in particolare sul cambiamento climatico, assumendo quattro ruoli: responsible investor, responsible insurer, responsible employer e responsible corporate citizen (qui i dettagli).
Sono stato invitato a partecipare e fare domande alla presentazione di un programma, #GeneraliAct4Green, all'interno di questo processo di trasformazione, che prevede la piantumazione di un milione di alberi in collaborazione con il partner scientifico Invernizzi AGRI Lab della scuola di management SDA Bocconi. Un progetto che quindi va un po’ oltre le classiche compensazioni tramite l'acquisto di crediti ambientali da terzi o di «acquisto di alberi» tramite le soluzioni plug and play offerte da alcuni player specializzati.
Ho intervistato Barbara Lucini, Responsabile Country Sustainability & Social Responsibility Generali Italia.
Cosa significa essere responsabili oggi, per un'azienda di enormi dimensioni come Generali Italia?
«Oggi devi avere una strategia, risorse dedicate, un commitment forte dal board. Ma senza supporto da parte delle persone che lavorano in azienda la sostenibilità non può funzionare.»
Ma in concreto questo cosa significa?
«Significa che la sostenibilità vera deve lavorare in tutta la catena del valore – gli acquisti, le operation, il prodotto, la vendita, ecc. E per fare questo devi avere tutte le persone a bordo.»
A che punto siete?
«La sostenibilità è un percorso: stiamo lavorando su quattro livelli contemporanei: sostenibilità degli investimenti che facciamo, selezione di chi assicuriamo (azzeramento progressivo dell’esposizione assicurativa al settore carbonifero entro il 2030 nei paesi OCSE ed entro il 2038 nel resto del mondo), riduzione dell'impatto end to end, incluso l'impatto del commuting e del lavoro da remoto dei dipendenti, che riguarda situazioni personali e geografiche ed è quindi complesso affrontare, ma non impossibile, soprattutto quando c’è – come abbiamo verificato – una motivazione altissima da parte dei nostri dipendenti, e infine lavorare su prodotti e servizi che vadano incontro alle fragilità sociali ed ambientali, e ovviamente compensare quello che non riusciremo a ridurre a breve termine, appunto con l'iniziativa Generali Act4Green.»
Perché questa iniziativa è differente dalle classiche compensazioni?
«Perché la affrontiamo con la piantumazione di un milione di alberi autoctoni, usando tecniche rispettose del territorio in cui saranno inseriti. Lo facciamo direttamente, non usando altri sistemi forse più comodi come startup che lavorano sui crediti compensativi, usando nostri terreni ora marginali o in cui non è economico produrre agricoltura sostenibile, perché in un momento in cui le certificazioni dei crediti sono ancora piuttosto “incerte”, alimentando così anche un mercato di queste volatile e imprevedibile, preferiamo “toccare con mano le cose” e coinvolgere aree e comunità italiane. Creare compensazione non solo di crediti di CO2e ma anche occasioni comunitarie e rivalutazione di aree interne.»
Quali sono i punti fondamentali per il futuro?
«Se manterremo un commitment strategico forte e l'engagement dei dipendenti, potrà realizzarsi un circolo virtuoso che può essere di esempio di come sia possibile per una grande azienda avere un ruolo importante in un cambiamento inevitabile, cambiando a partire dal proprio core business per investire in tutti gli altri ambiti, interpretando il ruolo che la società si aspetta, ma anche chiave per la sostenibilità finanziaria e di mercato già nel presente.»
I bimbi di Ansoff
Tra bambini, almeno quelli degli anni ’80, ad un certo punto, c’era sempre quello che diceva «basta, mi sono stancato, giochiamo a qualcos’altro». Se non ci avete mai fatto caso, ve lo dico adesso: difficilmente il proponente era quello che stava vincendo – ping pong, biliardino o Monopoli che fosse.
Esisteva anche il fattore complementare, che usavo spesso per dare uno pseudo-fondamento giuridico al fatto che stessi monopolizzando Galaga con sole 100 lire da più di un quarto d’ora, «finché vinco, gioco».
Poi cresciamo, e tra chi è rimasto nel business c’è chi fa l’imprenditore, qualcun altro lo startupper, qualcun’altra la manager. Rimane però quasi sempre quella giovanile attrazione per tentare sempre qualcos’altro, nella speranza di trovare un gioco in cui eccellere. Poi ci sono invece quelli che stanno vincendo («la crescita a due zeri» ecc.), e non si preoccupano minimamente di ciò che succede dopo.
Quest’anno, in workshop di consulenza strategica, mi è capitato di dover fare da contrappeso a queste due tendenze (la prima è ovviamente statisticamente più diffusa). Molto spesso, quando manca una forte direzione strategica, o si succedono fasi e persone con idee differenti, il focus su chi siamo, e soprattutto in quale campionato stiamo giocando, spesso va perso per strada.
C’è una matrice ad hoc, nel marketing strategico (e su cosa non c’è, in effetti), che affrontava la diversificazione strategica (perché tecnicamente si chiama così) secondo i parametri che ai tempi erano i paletti strategici: in quale mercato? con quale tipo di prodotto? Era (ed è) la matrice di Ansoff, che risale al 1957 nientedimeno. E lui era… un matematico. Chissà che storia c’è dietro. Ma non divaghiamo. Ecco il consueto ripasso da ChatGPT, con esempio sul business della gelateria.
La Matrice di Ansoff è uno strumento di strategia aziendale utilizzato per esplorare e valutare le opportunità di crescita di un'impresa attraverso quattro diverse strategie: penetrazione di mercato, sviluppo del prodotto, sviluppo del mercato e diversificazione. Usiamo l'esempio di una gelateria per illustrare ogni quadrante.
Penetrazione di Mercato: Questo approccio si concentra sull'aumentare la quota di mercato con i prodotti attuali nei mercati attuali. Per una gelateria, ciò potrebbe significare aumentare la frequenza degli acquisti dei clienti esistenti, ad esempio attraverso programmi fedeltà, offerte speciali, o eventi di degustazione. Un'altra strategia potrebbe essere quella di migliorare la visibilità e l'accessibilità del punto vendita, per esempio attraverso pubblicità locali o migliorando l'aspetto estetico del negozio per attirare più passanti.
Sviluppo del Prodotto: Questa strategia implica lo sviluppo di nuovi prodotti per il mercato esistente. La gelateria potrebbe introdurre nuovi gusti di gelato, opzioni vegane o senza lattosio, o creare prodotti completamente nuovi come frappè, sorbetti o dolci a base di gelato. L'innovazione nel prodotto può aiutare a catturare l'interesse di clienti che cercano novità o hanno esigenze alimentari particolari.
Sviluppo del Mercato: Qui, l'obiettivo è vendere i prodotti attuali in nuovi mercati. Per una gelateria, questo potrebbe significare aprire nuove sedi in diverse città o paesi, o targetizzare nuovi segmenti di clientela, come turisti o gruppi demografici specifici. Un'altra opzione potrebbe essere quella di offrire servizi di catering per eventi o di vendere i propri prodotti attraverso canali online o in negozi di alimentari.
Diversificazione: Questa strategia è la più rischiosa, poiché implica l'introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati. La gelateria potrebbe, ad esempio, iniziare a produrre e vendere prodotti completamente diversi come caffè, dolci da forno, o persino merchandising a tema gelato. Oppure, potrebbe espandersi in settori correlati, come l'apertura di un bar o di un ristorante che offre menu basati sul gelato.
Naturalmente, nel marketing, il diavolo prospera tra i bordi di una casella e l’altra nelle matrici strategiche.
Il problema della matrice di Ansoff è che è stata spesso usata per incitare a spostarsi, non ad ammonire i nomadi strategici sui rischi associati, non tanto dall’occupare caselle a destra e in basso, ma sul defocalizzarsi e non avere le risorse necessarie. Mentre le grandi aziende (in senso americano, non italiano) possono avere persone e competenze per diversificare con senso, quasi mai questo succede nelle PMI italiane. Ci si trova bloccati in caselle che non si sanno gestire, perché spesso il territorio è molto più diverso di quanto ci si aspettava, non solo nella casella «morte certa» in basso a destra.
Il problema oggi è la definizione di mercato (o segmento) e prodotto. I mercati sono oggi un coacervo di motivazioni oggettive, morali, di semplice esposizione, di facilità di accesso, di opportunità, di good enough (satisfiers), di micromomenti casuali, di micro-geolocalizzazione. Esiste davvero un mercato dei gelatai? E il prodotto gelato è davvero al centro di un processo di acquisto conscio? O il gelat(ai)o è semplicemente parte di un mercato alimentare che ha poco a che fare con la sua funzione originaria di nutrimento, più forse con la spinta al vegetale ma non al latticino, e che è influenzato dai consumi fuori casa che però a loro volta in realtà sono parte del globale sistema dell’intrattenimento che, alla fin fine, poi compete con Netflix che, come è notorio, in ultima analisi «compete con il tempo necessario al sonno»?
La mia idea di base è che nel processo di ri-analisi strategica l’onere della prova spetti sempre alle caselle laterali, non a quella che deve essere il default, quella in alto a sinistra. Salvo che il mercato/prodotto non sia in picchiata, o che il vostro venture capital non abbia idee di grandezza e paghi per quelle, è quasi sempre più sensato concentrarsi sulla penetrazione di mercato (ma anche solo sul mantenimento delle quote di mercato, perché no?). Lo sviluppo di prodotto (quello radicale, non i nuovi gusti del gelato, per rimanere nell’esempio) implica che conosciamo come e a chi, cosa che non è scontata, ora meno che mai, in cui i mercati non sono più nemmeno conversazioni (cit.), spesso sono clan di iniziati (su TikTok o meno), in cui sovente gli specialisti hanno il vantaggio di essere nativi del luogo virtuale in cui si sono sviluppati (pensate alla micro TikTok economy dei «mollica o senza», appunto).
Ricordiamoci che non basta essere il 10% meglio – qualunque cosa significhi – della concorrenza per far cambiare abitudine di consumo a qualcuno. Occorre essere almeno il 25% migliori, forse. Insomma, prima di cercare l’oceano blu in trasferta nella casella in basso a destra, possiamo iniziare a cercarlo dentro la casella in cui stiamo. Rimanere focalizzati non significa smettere di innovare, tagliare attività improduttive, ripensare distribuzione e modello di business. Anzi, di solito succede esattamente il contrario, a guardare bene «chi sta vincendo».
Nota finale: dopo essermi ancora più specializzato in Galaga a suon di monetine ed essere arrivato a ottenere circa 60 minuti di gioco con sole 100 lire, il barista cambiò i videogame nella saletta (si ruotavano proprio per questo motivo, che pochi vincitori esperti monopolizzavano il gioco, e bisognava azzerare le skill per aumentare il fatturato dei videogame). Non avevo visto lungo, quella volta.
Il marketing insegnato dai negozianti
Questa settimana mi sembra di essere stato in Truman Show.
Da ilmarketinginsegnatodainegozianti.info, a cui potete contribuire anche voi.
Segnalazioni varie
ICYMI: la puntata della settimana scorsa sull’ipermercato più enorme mai visto.
Una newsletter di valore alla settimana:
che scrive .
That’s all folks!
Grazie di aver letto fin qua. Grazie ancora alle genti di Generali Italia per essere state supporter di questa newsletter.
Per portare un coinvolgente workshop di marketing nel tuo team o per essere lo sponsor di questa newsletter basta rispondere a questa mail.
ciao, gluca
Grazie a Daniela Bollini per la paziente correzione della bozza e a Cristina Portolano per i separatori d’artista (e che in questi giorni “espone” a Bologna).
Quiz: a) Tunisia (fonte)