[È venerdì #219] La strategia e il pronto soccorso

Il triage, il triage

Ricominciaaaamoooo. (Quanto odio i post del ritorno al lavoro con i nuovi capodanni e le buone intenzioni e altro ancora). Questa settimana causa cancellazione treno sono andato a Milano in auto, non mi capitava da anni. Quella sensazione perduta di mindfulness che mi dà guidare, essendo obbligato a non fare nulla, lasciare fluire i pensieri senza poterli trattenere, una esplosione creativa; e di vita lenta, al contrario di quello che si potrebbe pensare. Il treno è infatti massimizzazione del rendimento (cioè, io ci lavoro sempre). L’auto è sempre stata telefonate random, per perdere/passare il tempo.

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Il quiz della settimana

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Oggi ti vogliamo invitare alla SECONDA EDIZIONE del SUPERNOVA AGENCIES. 🚀

Un evento imperdibile per lasciarsi ispirare dai nostri ospiti d’eccezione e fare networking nella community delle digital agency che parteciperanno all’evento in persona.

Il Supernova Agencies 2023 si terrà il pomeriggio di mercoledì 27 settembre 2023 nella magica cornice del Campus di H-FARM (TV). Un posto che racchiude l’essenza della condivisione e dell’innovazione, un luogo che ha visto nascere tante stelle, tante realtà – tra cui la nostra – e che si evolve e si rinnova giorno dopo giorno.

Quest’anno la nostra traiettoria attraverserà la galassia Harnessing Complexity – probabilmente ne hai già sentito parlare 😉 – in cui assieme alle nostre guide condivideremo esperienze, avventure, missioni e scoperte avvenute in questa dimensione.

Alcuni speaker d’eccezione sono: Michele Pagani Partner e Chief Growth Officer @FLATMATES, Anna Norelli Head Of Operations @DUDE, e Francesco Pelosi Founder @SUNTIMES. 💥

Abbiamo destato la tua curiosità? Scopri tutti i dettagli sull’evento (gratuito) e richiedi l’invito cliccando qui. Non perderti questa opportunità spaziale - i posti sono limitati! 🎯

Ti aspettiamo!

I wethoders

Codice rosso al marketing

Il processo strategico potrebbe funzionare come un pronto soccorso (PS), o quasi. Ci sono codici bianchi, verdi, azzurri, arancioni, rossi. Il triage, dicono che si chiami così. Il triage già di suo è una pratica sconosciuta alla maggior parte delle aziende, salvo quelle eccellenti: tutto infatti è sempre urgentissimo, e nessuno vuole aspettare (metaforicamente) seduto guardando il muro mentre la macchinetta delle bibite ronza a intervalli regolari. I codici rossi si sprecano dunque, anche se per la maggior parte sarebbero al massimo bianchi. Il che ovviamente non migliora l’efficienza globale nell’affrontarli, ma anzi rallenta e confonde i veri casi rossi in mezzo a tutti gli altri. 

Al PS aziendale ci vai per un’urgenza, magari grave davvero, ma la cui causa è quasi sempre nascosta nel modello di business, o è comunque di competenza strategica. La strategia aziendale è come la promozione della salute per l’ASL, non la considera nessuno, ma poi la sanità affonda nelle emergenze. Allarme rosso, vendite in giù! Dottore, facciamo qualcosa. Una promozione di urgenza in vena. La fiala di antidolorifico. 

È in quel momento che al PS ti ordinano gli esami clinici (pensa un po’, usano i famigerati numeri), osservano i range di valori normali (il benchmark!) e i monitoraggi (le analytics!). Senza dati non si tocca nulla, saggiamente dicono al PS. In ogni caso però la dottoressa ti fa domande su cosa è successo (analisi qualitativa) e sulle circostanze in cui è successo (l’ambiente competitivo). Certo l’obiettivo del PS è facile da definire (farti uscire vivo, con una garanzia di qualche giorno, almeno, e se sono bravi indirizzarti per approfondimenti), quello delle aziende è spesso confuso e/o contraddittorio, ma spesso il management (e i consulenti) non se ne accorgono (o per ragioni personali non vogliono accorgersene o far sì che qualcuno se ne accorga). Niente prevenzione, cura e basta.

Mentre leggevo/scorrevo il libro Good Strategy Bad Strategy mi facevo questi parallelismi sanitari. Nel libro Rumelt cerca di distinguere la cattiva strategia dalla buona; secondo lui una buona strategia è composta da tre elementi: diagnosi, politica guida e azione coerente. 

La diagnosi deve essere composta a) di un triage strategico (definire l’urgenza vs l’importanza, come nella famosa matrice di Eisenhower), b) di raccolta di dati, di monitoraggio nel tempo, di benchmark, c) di analisi del contesto di mercato e di raccolta dati qualitativa. 

Secondo i suoi principi, la diagnosi dovrebbe essere fatta seguendo questi passaggi:

• Raccogliere le informazioni utili da fonti interne ed esterne, come i dati finanziari, i feedback dei clienti, le tendenze del settore, ecc.

• Analizzare le informazioni con strumenti appropriati, come le matrici SWOT, le curve di domanda, le mappe di posizionamento, ecc.

• Sintetizzare le informazioni in una diagnosi chiara e concisa che identifichi la sfida principale da superare e le opportunità da sfruttare. No ai piani con troppe pagine.

• Comunicare la diagnosi ai membri del team e agli stakeholder coinvolti nella pianificazione strategica.

La politica guida e le azioni coerenti, che nella impostazione del libro (e nella logica di buon senso) seguono, dovrebbero essere invece a) basate sulle forze e sulle capacità dell’organizzazione (una, due al massimo) e b) progettate per sfruttare le opportunità emergenti nel mercato. 

• Concentrarsi su un punto di forza: una politica guida concreta potrebbe essere quella di concentrarsi su un punto di forza distintivo e cercare di sfruttarlo al massimo. 

• Sfruttare la dinamica del mercato: ricordate che l’alta marea alza tutte le barche.

Ok, niente di veramente nuovo. Tuttavia io credo (come altri) che sia molto più utile sviluppare, amplificare le aree di eccellenza (come percepite dal mercato ovviamente) che cercare di arrivare all’eccellenza in aree dove «non siamo portati». Lì basta arrivare alla sufficienza. Il marketing non è come comportarsi come i primi della classe delle superiori: basta eccellere in un paio di materie e sul resto cavarsela. Al pronto soccorso infatti una volta capito il campo principale del problema ignorano il resto. Sì, ok, sei sovrappeso, ma ora curiamo questa gamba rotta, e ti mandano dallo specialista. Ovviamente anche nel marketing è importante tanto il generalista (chi ti indirizza) che lo specialista (che esegue la ricomposizione della frattura). 

L’autore poi maramaldeggia sull’archetipo della cattiva/non strategia (qui il gioco è più facile). La posso riassumere con un esempio:

«La nostra strategia è di essere il leader mondiale nel settore della moda, offrendo ai nostri clienti prodotti di alta qualità, innovativi e sostenibili. Per raggiungere questo obiettivo, ci impegniamo a:

• Aumentare le vendite del 10% ogni anno

• Espandere la nostra presenza in nuovi mercati emergenti

• Diversificare il nostro portfolio di prodotti e marchi

• Investire in ricerca e sviluppo per creare nuove tendenze e tecnologie

• Migliorare la nostra reputazione e il nostro impatto sociale e ambientale»

Trovate voi sopra o in giro i tabù citati dall’autore: «parole vuote di settore», «non c’è la sfida», «confonde obiettivi e strategia», «obiettivi vaghi e contraddittori», «misure di successo inesistenti o vaghe», «non è individuato il vantaggio competitivo», «non si capisce come si differenzia dagli altri concorrenti», «non gioca sulle modifiche ambientali inevitabili».

Sullo stesso tema un ottimo articolo da rileggere, che contiene questa altra (concorde) checklist.

Il marketing insegnato dai negozianti

Forse non lo sai, ma l’originale ilmarketinginsegnatodainegozianti.info è mio.

Link e segnalazioni varie

Sono stato ospite di Debrief con Giuseppe Mayer e Barbara Cassinelli, parlo di marketing, carriera, ossessioni.

That’s all folks!

Grazie di aver letto fin qua. Grazie genti di wethod per essere state ancora una volta supporter di questa newsletter.

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ciao, gluca

Grazie a Daniela Bollini per avere corretto la bozza (eventuali typo sono miei, aggiunti dopo) e a Cristina Portolano per i (nuovi!) separatori d’artista.

Quiz: b) due San Marini (fonte)