Ogni tanto per caso si incontrano business book che, iniziati un po’ così per curiosità, si rivelano essere interessanti, o d’impatto su quello che fai di lavoro. Non capita spesso, devo dire.

È il caso di How to Be Strategic di Fred Pelard. Non ricordo nemmeno dove ho saputo della sua esistenza. Il libro tratta sostanzialmente di strategia, di cosa sia e cosa non sia. Siccome mi vanto di occuparmi di strategia mi ha incuriosito, ma al solito pronto a buttarlo dopo qualche pagina di banalità. E invece il libro inizia con quella frase abbastanza di rilievo, secondo me. A parte la possibilità di creare il futuro, che credo sia appannaggio ormai solo di Amazon, Facebook, Google ed Apple, il concetto è che è estremamente difficile fare strategia solo con i dati o i fatti, perché i dati, inevitabilmente, si riferiscono al passato.

Ed è difficile fare strategia solo con la tecnica acquisita, perché anche questa si riferisce al passato e a cose “stabili”. È difficile fare strategia solo con la creatività, perché potrebbe non essere validata dai dati, o essere dipendente dai gusti. La strategia è complicata, oscura, e quindi molto spesso si preferisce non averla. Facciamo le cose bene, appena un po’ meglio di come le abbiamo sempre fatte, e speriamo tutto bene. Salvo che nel lungo periodo il tutto bene non succede mai. Ma tanto, si sa, nel lungo periodo siamo tutti morti.

Eppure le migliori aziende hanno una strategia vincente: c’è chi è stato fortunato (è possibile in più di una occasione) oppure spesso ha guardato un po’ oltre. Ma come? Pensare strategico è una skill, e va allenata.

Mi sono ritrovato nelle modalità di analisi e conduzione del processo strategico che l’autore esemplifica mirabilmente in alcune metafore.

La scala dell’esecuzione: l’azienda affronta la strategia con benchmark, best practice, l’individuazione di un partner esperto che vince la gara già con la presunta soluzione in tasca (normalmente quello che fa sempre, con lo stampino). È un po’ il modello facciamo la Grande Digital Transformation attraverso grande società di consulenza e adozione di grande e complessa soluzione di marketing cloud. La situazione è spesso intersecata con la Sindrome del Grande Progetto. Peccato che per la strategia non funzioni, ma solo per l’operatività, quando l’incertezza è grande, non possiamo conoscere oggi il punto di arrivo e cosa ci servirà. Non si può andare avanti basandoci sulle esperienze precedenti, o su quello che abbiamo fatto in passato. Cioè come se dovessimo chiamare qualcuno a piastrellarci il bagno.

Il sottomarino della ricerca analitica: non abbiamo idea di cosa fare, e allora ci mettiamo a scavare nei dati interni, esterni, nelle ricerche di mercato, ma per avere la certezza serve sempre un dato in più, e allora il sottomarino deve essere a propulsione nucleare (questo lo dico io, non l’autore) e poter riemergere dopo tantissimo tempo con La Soluzione Definitiva. Peccato che normalmente non arrivi mai. Non chiederci la parola, direbbe il poeta. E comunque quando riemerge, è passato tanto tempo, e anche il focus dell’azienda, l’effetto Good Bye Lenin. È tipico di molti progetti affidati a società esterne di ricerca, iniziare con un management e svanire nel nulla perché è cambiato il CEO. La logica deduttiva in teoria è perfetta, in pratica il corposo paper che arriva sul tavolo del decisore potrebbe risultare solo un bel tomo e rimanere lì inutilizzato. E i dati e le ricerche, sia pure torturati, potrebbero non aver dato nessun risultato, o peggio, il sottomarino, finito il carburante, potrebbe essere ritornato in superficie con un risultato non ottimale, ma che evidenzia e giustifica soprattutto l’enorme sforzo (500 slide, ecc.). Se facciamo giornalismo di inchiesta, il sottomarino funziona, perché i fatti sono già avvenuti. Se siamo un avvocato, le sentenze sono già state emesse, basta cercare. Se facciamo strategia, potrebbe non portare a nessun risultato, perché dovremmo cercare dati nel futuro.

L’elicottero della scoperta creativa: si fa un brief o qualcosa di simile, si consegna al consulente o tipicamente all’agenzia, e si aspetta. Cosa? Un pitch di tre proposte creative. Tanto non abbiamo idea di cosa fare già dall’inizio, i dati non ci sono, tanto vale fare in fretta: chiediamo una proposta entro quindici giorni a quattro agenzie. Si va in alto, verso la presunta certezza, per guadagnare tempo, poi ci si lavora. Comunque la soluzione sembra già li in vista, solo da affinare, a seconda dei gusti di chi guida, solitamente. E poi ci sono altri 12 mesi prima del lancio previsto, no? E comunque spesso anche l’agenzia pensa che “nel lungo periodo siamo tutti morti", quindi tanto vale prendere questo lavoro, migliorarlo, e poi si vedrà. Il problema - dice Pelard - è che nessuno, quando si è presa una strada, poi vuole metterci la faccia nel tornare sui suoi passi, costi quel che costi. Miglioriamo, non buttiamo, anche se è chiaro a tutti che quella prima proposta, nel corso del tempo, ha perso la spinta, anche se all’inizio sembrava così brillante. Perché nel frattempo, i dati e/o la mediazione con il capo l’hanno sgonfiata.

La soluzione secondo Fred? Sta nelle montagne russe del pensiero strategico. Se non ci sono abbastanza dati (niente sottomarino), non c’è modo di sapere già cosa fare (niente scala) e il CEO si aspetta una validazione non soggettiva finale (anche da sé stesso), allora ciò che bisogna attuare è un mix di elicotteri e sottomarini.

È l’approccio dello scienziato: ipotesi (tante ipotesi) e validazione, ripetutamente. E qui arriva la mia soddisfazione personale: è il mio modo di lavorare. Creare workshop collaborativi per espandere le possibili visioni, soluzioni, alternative, idee velocemente. In questo, anni fa la lettura di Gamestorming ha segnato la mia vita professionale, e messo in pratica per esempio con il lavoro fatto per Fairtrade assieme ad Alessandro Pirani ed Emanuele Centola. Poi lavorare sulla ricerca, sul dato di mercato, sugli Excel e ancora su Gamestorming al contrario per abbattere le idee balzane che arrivano dalla prima fase, sapendo che nessuna ricerca o validazione ci darà mai la certezza assoluta.

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